In der klassischen Projektorganisation werden Produkte durch Projektteams entwickelt und danach dedizierten Betriebs- und Supportteams übergeben. Bei weiteren grösseren Entwicklungen beginnt das Ganze von vorne. Der Projektleiter übernimmt sowohl die inhaltliche wie auch die organisatorische Führung. Ab einer gewissen Grösse des Projektes wird das Eine oder Andere unter dieser Personalunion leiden. Scrum trennt die inhaltliche von der organisatorischen Führung. Der Product-Owner verantwortet, dass das richtige Produkt produziert wird. Der Scrum Master organisiert das Team und das Arbeitsumfeld so, dass richtig produziert werden kann.

Was ist ein richtiges Produkt?
Ein Produkt ist dann richtig, wenn ein Abnehmer bereit ist dafür zu zahlen. Es bringt ihm einen Nutzen und ist so für ihn von Wert. Dies setzt voraus, dass bekannt ist, was das Produkt ist. Eine Organisation kann nur langfristig überleben, wenn sie fähig ist Produkte von ausreichender Menge und Qualität herzustellen, welche nachgefragt werden. Dabei ist besonders zu achten, dass das Produkt dem Kunden einen ersichtlichen Vorteil verschafft. Nur so ist er bereit, dafür angemessen zu bezahlen.

Das heisst, die wichtigste Zielsetzung eines Produkt-Owners besteht darin, ein solches Produkt herzustellen. Damit das Team es richtig produzieren kann ist es wichtig es genau zu beschreiben. Früher wurde diese Spezifikation in einer längeren Phase erarbeitet, bevor mit der Umsetzung gestartet wurde. Die Nachteile sind eine lange „Time to Market“ und die fehlenden Learning Loops. Diese Nachteile werden mit modernen Vorgehensweisen wie bspw. Scrum elegant beseitigt. Trotzdem ist es von essentieller Wichtigkeit, dass der Produkt-Owner das gewünschte Produkt stetig im Dialog mit dem Team klar formuliert. Die beste Art dies zu tun ist es zu visualisieren. Bilder sagen oftmals mehr als Worte.

Also der Produkt-Owner sorgt dafür, dass er ein Produkt beschreibt, für welches eine möglichst grosse Nachfrage besteht. Und ebenfalls wichtig ist, dass er das Produkt vom Team einfordert. Das Team organisiert sich selber – dies kann und soll mit Mithilfe eines Spezialisten wie bspw. der Scrum Master erfolgen – um das Produkt zu produzieren. Die Produktion stützt sich also auf 4 Schritte: 1) Produkt-Owner spezifiziert Produkt und fordert es ein. 2) Scrum Master (oder ähnliche Rolle) und Team organisieren den Produktionsprozess. 3) Das Produkt wird produziert. 4) Es findet eine abschliessende Qualitätssicherung statt.

Denn der Wert einer Organisation wird dadurch bestimmt, inwieweit ihre Produkte dem Kunden einen akzeptierten Nutzen bringen und ob diese Produkte einwandfrei sind und wirklich und tatsächlich geliefert werden.

Und wie organisiert man richtig?
Die beste Art ist vom angestrebten Endprodukt aus rückwärts zu organisieren. Dies gilt für Produkte, welche als Serie oder gar in grösseren Mengen produziert werden. Wie ein solcher Produktionsprozess gestaltet und optimiert wird, soll in diesem Blog nicht beschrieben werden. Dazu gibt es auch eine Menge an Literatur. In diesem Blog geht es darum, wie eine Unternehmung organisiert sein soll, um innovative oder schnell verändernde Produkte effizient zu produzieren. Der Kern dazu ist, dass die Fähigkeit des Könnens in der Unternehmung vorhanden ist. Ein Ansatz sind Serviceeinheiten (Coaching, Recruiting, Ausbildung, etc.) welche den Teams zur aktiven Nutzung verfügbar sind. Der andere Ansatz wäre diese Fähigkeiten in den Selbstorganisierten Teams aufzubauen.

Eine Unternehmung wird wohl kaum ohne eine Führungsebene funktionieren können. Wir verstehen hier nicht autoritäre Führung im Sinne von Auftragserteilung, Befehlen, etc. Ich denke hier an Governance, Prinzipien und Richtlinien, welche als Rahmenbedingungen vorgegeben werden. Eigentümlicherweise muss der Mensch, wenn er als Team arbeitet, Richtlinien haben, andernfalls ist er nicht ein Team. Er kann nicht als Team arbeiten, ohne Richtlinien zu haben. Er arbeitet dann also in diesem Fall nur als ein Haufen Individuen. Selbst schlechte Richtlinien werden zumindest ein Team aus ihm machen. Jede beliebigen Richtlinien sind besser als keine Richtlinien, denn das ist es, was das Team ausmacht. Das schlimmste denkbare Team ist also eines, welches nur aus lauter Stars besteht, aus den hervorragendsten Spielern, die man einfach beliebig herausgegriffen hat, weil es die Star-Spieler sind unter all den siegreichen Teams eines ganzen Landes.

Wichtig ist, dass diese Vorgaben durch eine autorisierte Person oder Gruppe festgelegt werden. Die grosse Kunst besteht darin, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, welche dem Erfolg der Unternehmung dienlich sind und von den Teams akzeptiert werden. Die Selbstorganisierten Teams leiten daraus ihr Arbeitsvorgehen ab und erledigen ihre Arbeit – sprich produzieren oder leisten Service von höchster Qualität. Selbstverständlich soll es für die Teams möglich sein, Vorschläge zur Änderung oder Ergänzung von Vorgaben bei der autorisierten Stelle einzubringen. Es darf jedoch nicht sein, dass die Teams eigene Prinzipien und Richtlinien definieren und als gültig herausgeben.

Eine nächste Ebene beschäftigt sich mit strategischen Themen und koordinativen Aufgaben. Richtungsweisend ist immer die Produktstrategie anhand welcher die Fähigkeiten-Strategie gekoppelt ist. Konkret kann dies bedeuten, dass ein Invest in neue innovative Produkte auch einen Invest in neue Technologien benötigt. Das Personal muss entsprechend befähigt werden oder gar neues Personal beschafft werden.

Eine weitere entscheidende Voraussetzung zum Funktionieren einer grossen Unternehmung ist, dass sie nicht versucht, jeden einzelnen Mitarbeiter zu führen. Sondern die kleinste Einheit im Unternehmen als ein Team betrachtet. Ein solches Team setzt sich idealerweise aus 6 Personen zusammen. Und jedes Team trägt einen Teil zu den Produkten der Firma bei.

Organisierungsmodell statt Organigramm

Künftig braucht es kein Organisationsmodell mehr, sondern ein Organisierungs-Modell, d.h. wie die Unternehmung organisiert ist, um die Produkte herzustellen und zu betreiben. In diesem Organisierungs-Modell werden Rollen und Teams abgebildet, welche für den Informations- und Produktionsfluss benötigt werden. Entscheidungen werden stets dort getroffen, wo die notwendigen Informationen direkt vorliegen.
Wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter sich in diesem Organisierungs-Modell wiederfindet, auch wenn dieses keineswegs hierarchisch dargestellt ist. Denn grundsätzlich ist die Darstellung frei, bspw. als Netzwerk-, Kreis- oder in sonstiger Struktur.

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