2019/20

Als weiterer Entwicklungsschritt wird nun die Einführung des SAFe-Frameworks angestrebt. Im Sinne der Business Agility wird damit eine wertorientierte Softwareentwicklung mit hoher Qualität angestrebt. Die stetige Automatisierung der Geschäftsprozesse führt dazu, dass sicherheitskritische Funktionen komplett maschinell abgewickelt. Dies erfordert einen stringenten Entwicklungsprozess. Als Mitglied des LACE-Teams (Lean Agile Center of Excellence) und als Lead der Arbeitsgruppe zur Umsetzung eines Norm-konformen Entwicklungsprozess stelle ich mich der Herausforderung die beiden an sich gegensätzlichen Welten zusammenzuführen. Es soll bewiesen werden, dass Business Agility auch für die Entwicklung von sicherheitskritischer Software möglich ist.

2018
Leitung des Transformationsprogramm im Geschäftsbereich Mobilitätsproduktion mit dem Ziel die Organisationsabläufe, Instrumente, Zeremonien, etc. so auf die künftigen Herausforderungen abzustimmen, dass effektive und effiziente Produktion, Betrieb und Lifecycle der relevanten Softwareservices stattfindet. Das Auftragsvolumen wird in den nächsten Jahren signifikant ansteigen. Diese Mehrleistung kann nur erbracht werden, wenn die Organisation in verschiedenster Weise skalieren kann. Die steigenden Erwartungen an laufende Innovationen bei gleichbleibender Stabilität der Systeme erfordert neue Arbeitsweisen. Die gesamte Organisation will in den nächsten Jahren ebenfalls einen Wandel in moderne Organisationsstrukturen bewältigen. Diese massiven Veränderungen in den nächsten zwei Jahren setzen eine bewusste und gut begleitete Transformation voraus.

2017
Als Scrum Master einige Software-Entwicklungsteams betreut und Scrum of Scrum Zeremonien geleitet. Ergänzend diverse Projekt-, Linien- und Führungsteams in agile Arbeitsweisen eingeführt und während der Startphase begleitet.

2016
Fachliches Coaching von Projektleitern verschiedener Senioritäten. Meist waren es Beratungen bei der Projektinitialisierung, Problemstellungen rund um agile Teams in einer noch meist klassisch orientierten Unternehmung und Hilfestellungen bei Konflikten und Eskalationen.

2016
Gesamtprojektleitung zur Einführung einer verursachergerechten Verrechnung des Verschleisses am Schienenmaterial: Dieses Projekt war ein sehr gutes Beispiel eines Hybrid-Projektes, in welchem es galt ein agiles Team mit klassischen Teams abzustimmen und zu koordinieren. Herausfordernd war insbesondere die Abhängigkeit zu einem anderen Projekt, welches die benötigten Daten zur Berechnung der Verschleisskosten zulieferte. Die neue Berechnungslogik erforderte einen kompletten Umbau des Abrechnungssystems, welcher in kürzester Zeit durchgeführt werden musste um die Meilensteine pünktlich zu erreichen.

2015
Gesamtprojektleitung für die Einführung einer verursachergerechten Verrechnung des Bahnstroms: In diesem Projekt galt es Entwicklungen von international verteilten Teams mit unterschiedlichen Vorgehensweisen aufeinander abzustimmen und zu koordinieren. Erschwerend kam hinzu, dass die Fahrzeugflotte noch unzureichend mit Messgeräten ausgerüstet war um flächendeckende Tests und Erprobung zur Feinparametrisierung möglich waren.

2013
Projektleitung bei der Migration eines Dokumenten-Archivs bei UBS Visa Cardcenter: Nach einigen gescheiterten Versuchen die Daten aus mehreren Archivsystemen in ein zentrales Archiv zu überführen, musste der nochmalige Versuch unter hohem Zeitdruck abgewickelt werden. Die Aktion konnte nur aufgrund der effizienten und gut abgestimmten Teamarbeit erfolgreich abgeschlossen werden.

Gesamtprojektleitung für die Migration des Workflow-Managementsystems bei Migrationsamt und Baudepartement des Kantons St. Gallen: In diesem Projekt war entscheidend, fundiertes Know-How und Erfahrung einzubringen, um die historisch aufgeblähten Workflows schlanker und effizienter zu implementieren. Ebenfalls nicht zu unterschätzen war die technische Integration auf den Kundenplattform und -Systemen.

2010
Projektleitung zur Einführung eines Workflow-Managementsystems für ein divisionsübergreifendes Pendenzensystem von ausstehenden Geldflüssen im Bankenumfeld: Der Auftrag war eine Standardsoftware in das unternehmensspezifische Umfeld zu integrieren. Nebst der Koordination von mehreren externen Partnern (u.a. Offshoring) war die Einführung mit vielen Umsystemen abzustimmen und die Bedürfnisse von verschiedenen Anwendergruppen berücksichtigt werden.