Dass sich die Führung und das Führungsverständnis verändert ist nun schon lange bekannt und wird bereits vielerorts gelebt. Einigkeit besteht auch darin, dass es weiterhin Führung braucht. In selbst- oder kollegial geführten Unternehmen wird die Führung vollständig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgetreten. Was sind denn nun die Schwerpunkte der Führung? In diesem Blog will ich Bezug nehmend auf das Meta-Modell (siehe meinen Blog zu Scrum skalieren.) die verschiedenen Führungsbereiche beschreiben. 

Inhaltliche Führung (Wollen)
Die Inhaltliche Führung fokussiert sich darauf, dass der Backlog mit den richtigen Aufträgen bestückt sind. Dies beinhalten eine strategische Produktplanung und die operative Auftragsplanung. Miteingeschlossen ist sicherzustellen, dass die Produkte produziert werden und wie versprochen den Kunden ausgeliefert werden. Im Scrum nimmt diese Rolle der Product Owner wahr. In einer skalierten Organisation mit Team-Verbunden gibt es dem PO übergeordnete Rollen wie Chief Product Owner, Themen-Verantwortlicher oder Tribe-Chief im Spotify-Modell. Die Rollenbezeichnung ist nicht entscheidend. Wichtig ist mehr, dass die operative, koordinative und strategische Führung geregelt ist. In einem kleinen Unternehmen kann eine Person alle 3 Ebenen wahrnehmen. In grösseren Unternehmen wird jede Ebene wohl durch verschiedene Personen wahrgenommen.

Prozessuale Führung (Tun)
Im Scrum wird dieser Part durch den Scrum Master wahrgenommen. Immer populärer wird der Agile Coach, welcher neben einer breiten Methodenkenntnis auch das Coaching des Managements oder zentralen Diensten wie HR kümmert. Es geht hier darum, das Team hinsichtlich Arbeitsprozesse zu begleiten und die stetige Weiterentwicklung zu fördern. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit basiert auf abgestimmten Abläufen, allgemeingültigen Regeln, etc.

Kompetenz orientierte Führung (Können)
Hier geht es primär darum, dass die Organisation über die notwendigen Kompetenzen verfügt, um erfolgreich produzieren zu können. Primär fokussiert sich dies darauf, dass die Teams über die benötigten fachlichen, technologischen und sozialen Kompetenzen verfügen. Aber auch, dass die benötigte Infrastruktur verfügbar ist, die richtigen Tools eingesetzt werden, Kompetenzen hinsichtlich moderner Arbeitswelten aufgebaut sind, etc.

Agile Leader
Ziemlich unabhängig vom Führungslevel wird heutzutage Leadership erwartet. Als Führungskraft gilt es, Dinge, Zahlen und Prozesse zu managen. Das muss effektiv und effizient sein, das ist Pflicht. Als Leader gilt es, Menschen zu entwickeln und zu coachen. Das ist die Kür.

Zusammenfassend lassen sich folgende Kompetenzen und Skills festhalten, die eine Führungskraft im agilen Umfeld benötigt:

• Unternehmerisches Denken
• radikale Kundenorientierung
• Mitarbeiterorientierung
• Teamfähigkeit
• Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstreflexion
• Ambiguitätstoleranz
• Flexibilität
• Change-Management-Kompetenzen
• Lösungskompetenz
• interkulturelle Kompetenz
• Führung virtueller Teams, Führen auf Distanz
• Kenntnis agiler Arbeits- und Management-Methoden
• hohe Kommunikationsfähigkeit

Man kann mit dieser Aufzählung leicht erkennen, dass Führungskräfte auch zukünftig eine wichtige Rolle spielen werden. Jetzt dürfen Führungskräfte endlich führen. Damit gewinnen letztlich alle: Mitarbeiter gewinnen Autonomie, Freiheit und Verantwortung, Führungskräfte gestalten Unternehmen und schaffen Umfelder, in denen Erwachsene arbeiten wollen. Und der Kunde ist König.

Führung während der Transformation
Insbesondere während der Transformation hin zu einer agilen Organisation beinhaltet die Rolle des Agile Leaders folgendes:

• Verändern sich vom fachlichen Manager zum Vorbild.
• Sind in einer Transition wichtige Treiber und Begleiter in neuen Rollen.
• Verändern sich zum Coach und Unterstützer mit neuen Führungskompetenzen.
• Starten Veränderungen in kleinen Schritten.
• Sind Unterstützer in der 2. Reihe.
• Lassen los und vertrauen.
• Geben Verantwortung Stück für Stück ab.
• Schaffen positive Arbeitsumgebungen.
• Schaffen Freiräume und Leitplanken.
• Bauen Silodenken ab.
• Überprüfen und verändern bisherige Regeln und Prozesse.
• Reden mit Menschen und fangen Stimmungen ein.
• Bieten Feedback und Unterstützung auf Augenhöhe an.
• Unterstützen und fördern Selbstorganisation im Team.
• Fördern Selbstmanagement-Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter.

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