Schon in meiner frühen Zeit als Scrum Master, als ich noch mit Teams arbeitete, interessierte mich das Thema der Skalierung. Ich studierte die beschriebenen Frameworks, wie LeSS, Huge LeSS, SAFe, etc. Konnte mich aber mit keinem so richtig anfreunden. Einen entscheidenden Impuls bekam ich mit Scrum@Scale. Da erkannte ich so richtig, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss, um richtig zu skalieren. Sodann erhielt ich die Chance eine rund 300 Mitarbeiter/-innen zählende Entwicklungsabteilung auf dem Weg der agilen Transformation zu begleiten.

Interessiert wie ich war, befasste ich mich intensiv mit verschiedenster Literatur zum Thema „moderne agile Organisation“. Im Zentrum standen stets selbstorganisierte, crossfunktionale Teams, welche nutzbringende Produkte entwickelten. (siehe hierzu auch meine Blogs zu Grundlagen eines selbstorganisierten Teams und Die Produktorganisation) Entlang der Wertschöpfungskette werden Produkte oder Teilprodukte bestimmt, welche eben durch solche Teams vollständig konzipiert, entwickelt und betrieben werden. Eine geschickte Team-Zusammensetzung erlaubt, dass die Weiterentwicklung durch stetige Innovation begleitet wird und trotzdem die Stabilität für einen sicheren Betrieb gewährleistet ist.

Die nächste Herausforderung war, wie die Aufträge von grossen Programmen in angemessene Grössen aufgebrochen werden konnten. Zur Lösung dieser Aufgabe behalf ich mir ganz einfach der Kanban-Methodik. Die Aufgabe des höheren Managements ist, strategische Stossrichtungen hinsichtlich den Geschäftsfähigkeiten und Produkten festzulegen. Hierzu wird eine Roadmap mit klar priorisierten Vorhaben benötigt. Da Programme in mehreren Bereichen abgewickelt werden, ist ein koordinativer Level notwendig. Stakeholder dieser beiden Levels sind im steten Austausch untereinander und noch viel wichtiger mit den jeweiligen Product Owner. Alle sind dafür verantwortlich, dass das was auf dem Markt „gewollt“ wird und somit entsprechenden Wert generiert, von den Teams produziert wird. (siehe folgende Abbildung)

Abbildung 1: Organisierungsmodell vereinfacht. Mehr zur Skalierung an einem Beispiel in diesem Video.

Um eine reibungslose Produktion sicherzustellen, sind die Teams und die gesamte Organisation zu befähigen. Es wird also „gekonnt“. Auch hier ist es sinnvoll mit den 3 Kanban-Levels zu operieren. Auf Basis der Produktstrategie gilt es die Organisation strategisch auszurichten. Eventuell benötigt es weitere Räumlichkeiten, Mitarbeiter müssen in anderer Technologie ausgebildet werden, neue Teams bereitgestellt werden, etc. Entscheidend für den Erfolg der gesamten Wertschöpfungskette sind der Austausch und die Zusammenarbeit unter den Teams. Es lohnt sich dafür ein entsprechendes Koordinationsteam zusammenzustellen. Den Teams können auch allgemeine Services zur Verfügung gestellt werden, welche sie vor administrativen und zeitraubenden Arbeiten entlastet, so dass sie sich voll auf die Produktion fokussieren können.

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